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店務管理的關鍵控製點

來源:ASIA GAME企業管理谘詢 發布時間: 2012-9-9 瀏覽量:1404
要點提示:
◆ 店務的流程
◆ 渠道的流程
◆ 提出成交的時機
◆ PDCA管理工具和思路

店麵要想做成什麽樣,想得到什麽,那麽就考核、鼓勵或者提倡什麽,這樣可能會形成一種推動的力量,但光靠苦口婆心,不檢查不考核,就感覺非常嚴謹。
其實在ASIA GAME每一個門店的運作當中,後台也有一個看不見的手。貨品的流程,顧客管理的流程,新品做過的流程,上市推廣的流程,店務流程,每一個流程都能夠抓的非常的精細,損耗就會降到最低,問題就能夠最大優化的得到解決,因此作業流程化流程絕對不是走形式走流程,而是根據銷售業績的目標走向了定的流程。
店務的流程是一個門店當中非常重要的環節。店務流程有兩個需要:
1、公司出於安全經營的需要。
2、是出於業績的需要。
這兩個需要結合在一塊才是一個門店完整的流程。最多大多數考量的是作為這個店長能否做到公司這部分的要求,然後正常信息的反饋,銷售業績的達成,通常經過的周期是非常長的。如果門店沒有流程作業,就不能怪店長營業人員工作不積極不主動,做事無規矩,因為本來就沒要求。企業當中有製度非常明確的要求應該做這個不應該做那個,但那些都是過失上的要求,具體做成什麽樣子,顧客所需要的通常沒規定。要對終端的零售的店鋪進行有效地管理就必須努力讓店鋪作業流程化。
如果沒有店務流程,這個店務的流程是沒有固定的時間的。總部裏麵通常都有很多完美的流程建設,但在終端現場當中絕大多數的門店裏麵是沒有的。作者:餘傑奇
其實生意是在零售終端做出去的,可是對零售終端內在軟性的競爭力卻缺乏一些足夠的重視把它挖掘出來一單一單做出去的一個企業零售作業的標準做的已經相當不錯了流程不可謂不清晰。這設計到一個門店當中每個月銷售計劃,如果去做好和落實這個問題。首先下計劃分解任務到門店,門店接受計劃分解任務,下一個環節是搜集數據,搜集數據環比的同比的綜合分析與預測,這叫流程。綜合分析與預測目標公司的要求,外部的競爭環境,編寫計劃上報審核,審核計劃是否通過,下達計劃接受任務。這個作業的流程好處是在給到人們或者給到終端零售有一個具體操作的指向性,提出一些建設性的問題。
編寫所有的計劃就是業績完成的計劃,每個人對業績計劃的完成最簡單就是任務目標。如何去層層分配下去,從總的分配到部門,部門分配到每個人銷售人員再分配每個品類,這個細分的思路是非常清晰的。目標分解完了之後,目標能夠不能自動達成。目標分解隻是銷售管理計劃當中的一個前提重要的組成部分而已,因此要對這個流程背後的東西做一個切合的分析,邊分析邊寫計劃。計劃包括業績、目標、資源申請、人員培訓等。
門店當中需要把有限的時間放到最好的地方上去。如果調整營業時間、工作狀態。銷售人員的工作狀態很重要。工作狀態包括態度,敬業的精神。敬業的精神要包括投入的程度、工作的配合程度。工作投入和配合程度是多方麵的。
有一個非常清晰有效地標準,所有人都能夠非常清楚,門店終端作業流程出現總是始終有一種對接不上的感覺,原因是:終端的不了解總部的戰略;總部的不了解終端的實際。
公司的戰略總需求可能因為接觸終端比較多的原因,不利於企業戰略的發展,如果不實用,很難推行下去。因為最終它是要簡業績的。如果沒有了解終端或者缺乏操作實戰性的流程,沒有直接深入到基層裏麵去整和把最優秀的東西讓它發光發芒。
隻要真心對顧客好,顧客一定會真心也對你好的。如何讓顧客真正產生黏度不僅僅依賴公司後台的會員管理的信息和短信的群發,應該把重心放在門店最了解顧客的銷售人員身上,要讓每一個銷售人員都變成一個顧客的經營者,這樣門店的潛力才能發揮出來,就是一心一意對人。
最了解流程的人在一線。因為有很多寶貴的經驗,所有的作業流程必須最後落實到動作和標準上麵。一個門店不管大小,它實際上操作了流程。以時間單元來劃分,無非是這些事情:
第一是日作業流程;
第二是周作業流程;
第三是月作業流程。
生意一定是一單一單做的。通常管控的是每一天,那麽每一天分成了營業前、營業中、營業後。
營業前是三種準備:人的準備、貨品的準備和賣場環境的準備。這是要創造一個有利於銷售的環境。創造有利於銷售的環境要有具體的標準。
營業當中就是日常的收銀、現場管理、銷售服務突發事件的處理。比如收到假幣這種突發的事件應有標準的作業的流程,收銀怎麽收等。
營業後就是貨品的入庫盤點、環境檢查、節約流程等。
周流程裏有三大重要的事項,報表例會還有什麽案例。報表和例會很多企業都是非常重視,但是不重視案例。
所謂的案例,實際上指的就是典型的代表。所謂典型代表應該包括兩個部分:一個是好的,還有一個是不好的。好的要去做總結,下一次可以把這個繼續發揚,總結不好的是防止再次出現錯誤。
從新產品上市到現在新產品按計劃每個月應該能夠賣出二十五件,結果這一周 才賣出五件。總結的原因就在於:是不是目標的設計有問題,還是選擇目標顧客有問題。所有銷售人員就可以以此為藍本作為一種參考,所以這些經驗被零零散散的散落在各個偏僻的角落裏麵卻沒有人去發光發芒,把他們整理起來變成有價值的東西。
每家店、超市的營業流程有個比較大的不同,就是工作內容上不僅有指向性的東西,同時有工作上的要求。
比如人流量多少才叫好,店鋪租金多少才叫合適,門店的朝向是什麽樣才叫合適,麵積多大才叫合適,得出的結論是什麽才叫合適,得有一個定性的標準,結合到前麵職業化店長的訓練。
一個店長操作的過程當中通常會用這樣的語言來描述這個店長各方麵的都好。就是日常的店務管理的比較鬆散,如果這樣來描述是很難診斷出問題的。可是如果有標準、優化的經驗套路在指導將來描述這個店長的店務流程,管理的比較鬆散,那把店務流程25件事情拿出來逐項來對比一下,這麽一對比檢查,幾項做的比較差,原因進行比較分析下個月改進就是,這幾項的內容改進和學習和進步就找到一種立足點。
零售的管理。所謂的人員管理就變成你不再盯事。盯一個人企圖透過這樣的溝通,讓對方產生自動自發的狀態去做好,甚至做出超出您所期望值的一件事情,這種事情通常叫做精行。
從店長角度上來看,在實際的工作當中應該找到一種機會,在資源不足的情況下能夠用職業化的經營管理的這種手法,去摸透它的規律按照所講的思路和指導依附於實踐,這樣就真正掌握了門店經營的技巧。
結合一個非常廣泛運用的一個管理工具和思路叫做PDCA。兩者結合起來,任何事情的做成一定先來自於計劃,一個完整而詳細有效地計劃,接著就是執行,就依靠合適的人或者優秀的人才去執行,達成既定的目標。
計劃當中沒有標準,它就本來沒有問題;有標準了,才有所謂真正的問題。沒有設定標準才會感覺有問題,但是不知道問題在哪裏,所以回過頭來講,沒有標準就沒有問題。換句話說沒有標準就沒有差距。因為要去縮短這種差距所有才有管理。
還有一個最重要的環節,如果讓你發生好的優勢繼續發揚。例如銷售的經驗得以傳承,會員的管理得以傳承,貨品的陳列的優秀做法得以傳承,透過什麽檢查完了最後要改進,作為一個職業化的店長站在個人職業生涯的發展角度上來看,這是ASIA GAME最大的機會。絕大多數的店長在這個方麵的意識是比較薄弱的。在這個公司店長這個層麵上是能夠起到非常大的幫助的。因為畢竟真正職業化的,店長數量還是比較少的,所以這是營業前、營業中、營業後,它是一個閉環,都是具體的解決方案和動作。
計劃當中包含關鍵的動作。關鍵的動作為了去達成這麽高的成交率。首先就從您的責任心開始,得有目標感,熟悉產品知識、提高成交率,真正的關鍵動作是從流程裏麵找缺失的環節接待做得好,,通過了解、觀察、測試、發現了他介紹產品的時候非常到位。要麵帶微笑,非常耐心給顧客介紹完產品介紹完了之後,顧客就對產品產生了信心,在顧客想買和不買之間猶豫的時候。營業人員及時提出銷售的要求,顧客就不會流失。這個時候的關鍵動作就在於什麽時機提出成交的要求:
第一,看準時機。讓對方知道成交的時機。
第二,怎麽樣來提出成交,具體應該怎麽講。
執行環節非常重要,環境的服務,士氣的鼓舞。所謂的士氣,它的發源地是在店長的手裏,要讓所有人知道有一個共同的目標感。團隊精神應該有具體的支撐點,要讓大家感覺到目標是大家共同擁有的,讓每一個銷售人員所作出的每一個動作,每一筆生意的成交讓對方感覺到咱們這個團隊總的目標貢獻了多少,讓對方有這種自豪感。
接下來叫檢查。工作的調查、協作的銷售、矯正標準、信息反饋、不同時間階段的監控都非常的重要。
最後要總結,業績最重要的是分析動作。一件事情一次做好,下一次就以此作為標準就不會重複同樣的問題了,如果新品上市之後銷售不怎麽好,總結的原因以下幾條:
第一,新產品時機不對;
第二,促進能力不夠;
第三,技能承接不足;
因為每一個企業麵臨第一個是執行力不足的問題。關鍵問題是你的執行標準是什麽,沒有標準就會讓底下所有的人都覺得無所適從。
這是一個閉環,對於店鋪來講就是三個時段,營業前、營業中、營業後。業績必須有計劃,每天執行不斷地檢查,最後要做總結,第二天正常營業又開始了,它是一個循環係統。
本文由ASIA GAME谘詢www.503sport.com編輯

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