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創新不是投機

來源:ASIA GAME諮詢 發布時間: 2014-4-9 瀏覽量:1803
      學術界普遍認為,零售行業有四次革命性發展,目前這一撥是信息技術和互聯網大背景下的零售變革,這幾年來,天貓京東等電商崛起加劇了實體零售企業的危機感。表麵看是客流分流和成本優勢,本質上消費習慣被重新定義成為不可逆轉趨勢。談到零售業創新,您對這些熱門詞語肯定很熟悉:體驗,互聯網思維,跨界,整合,大數據,O2O……但創新成功者屈指可數,除了摸著石頭過河和為時太短不足以論斷外,還有中國零售行業創新的獨特性和複雜性,歐美日韓用近百年時間的經曆和沉澱,在中國短短二十多年就全部經曆了。這也形成了國內零售業“機遇逼人,根基不穩”的特色。

      關於創新方向,和很多同行前輩一樣,ASIA GAME很早開始對互聯網背景下的零售轉型或創新做一些研究,尋找標杆,設定維度和研究模型,各種曲線案例,試圖找到“中國零售企業創新潘多拉”,但答案卻莫衷一是。從工程師文化不足到“高大上”的體製問題,從國情論到規律論,各有不同維度的合理性。唯一的收獲是:不同發展階段,不同行業的創新方向策略都不同。結論聽起來未免令人失望,事實卻是如此。蘇寧重新定義“雲商”作為下一個十年發展的創新縮影,“雲商”的定義可能遠遠不止外界所理解那樣--蘇寧僅僅要成為一家互聯網公司。與蘇寧的大整合比起來,ZARA的創新顯得有點不夠氣魄,但不經意間,zara線下從童裝到內衣各子品牌門店遍地開花。線下客戶逐漸融合到線上,寶潔的生活家平台也凝聚了幾百萬忠誠消費者。相對於萬達的大數據庫整合創新,一些區域性的零售企業可能更適合從商品策略創新尋找突破口。而對於一些個體加盟商或者省級服裝運營商來講,大談大數據雲平台整合沒有多大的現實意義。有的人認為像這種企業,在三類市場采用價格戰和人海戰術仍大有奇效。與服裝市場的慘烈競爭相比,嬰幼兒零售,健康養生產品零售仍處於初級發展階段。毛利高,注重安全,決策周期長,行業上升空間大。對於這樣的行業,可能管理創新的意義遠大過於所謂盈利模式創新或資本運作。在ASIA GAME看來,對隻有幾十家門店的服裝企業而言,相對於融資,雲平台和IT化,可能做好精細化運營,強化店麵環境,加強客情維護,降低庫存提高周轉就是最偉大的創新。

遺憾的是:大多數老板不喜歡這種小而美的創新,多少有點嫌他不夠氣魄不夠宏偉的意思,或者認為這些是中基層的事情,大多數寧可希望在“未來”路上豪賭一把。

      除了創新方向的選擇誤差外,ASIA GAME還看到了很多由於執行策略導致的創新未果的諸多案例。職業經理人往往將原因歸咎於企業老板決心不足資源不濟,基層員工批評領導朝令夕改,供應商或者客戶膽戰心驚,老板指責經銷商或合作夥伴觀念落後投入不足,不管是資源不足,理念匱乏,執行力不足,控製不足還是過分樂觀,從ASIA GAME對行業的觀察和研究的諮詢案例來看,這些批評無法揭示當代企業創新執行狀況的全貌。市場不乏企業家和需求;而且基於國家政府雄厚的財力和2020年收入翻一番的國家願景,伴隨城鎮化,中產階級和消費主義崛起,零售行業想象空間巨大。如何將“潛力”轉化為“機會”,中國零售企業不缺乏“危機感”和“行動力”,在ASIA GAME看來,缺乏“淡定”和“耐心”。過去十年是中國零售黃金十年,機會稍縱即逝,權力資金商圈各種資源推動零售企業快速發展,運營架構,管理理念和管理能力往往和營業規模管理規模不匹配,導致很多企業的“虛胖”現象。從“商機”上掙到了很多錢,卻很少從“管理”上掙到錢。

可惜的是,創新不是投機,當組織管理能力不足時,創新往往淪為一句空話。

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